券商中國
謝忠翔
2025-07-15 08:00
國泰海通整合系列研究（二）：航母級券商的整合挑戰與應對之策
王鴻鷺（上海財經大學滴水湖高級金融學院中國資本市場研究中心研究員）
證券公司并購是一項復雜的系統工程，從交易達成到實現“1+1>2”的協同效應需要跨越多重障礙。歷史經驗表明，許多券商并購案例雖然順利完成交易，但在后續整合過程中遇到各種困難，未能充分發揮預期效果。國際研究表明，金融機構并購中有相當比例未能達到預期目標，整合不力被普遍認為是主要原因。在新一輪證券行業整合浪潮中，頭部券商的合并標志著中國金融市場向更高層次發展的關鍵步驟。本文將分析證券業并購整合過程中的四大核心挑戰及其應對之策，為成功實現航母級券商戰略整合提供借鑒。
一、政策監管：應對審批與合規挑戰
多層級監管審批的復雜性
證券公司并購涉及多層級監管審批，程序繁瑣且存在不確定性。A股上市券商并購需經證監會、證券業協會、交易所等多個機構審批或備案。若涉及H股，還需獲香港證監會、聯交所等機構批準。大多數并購案例審批周期在6-12個月，長時間的不確定性可能導致業務停滯、人才流失和機會喪失。
“一參一控一牌”的政策新變化
2025年5月，證監會發布《公開募集證券投資基金管理人監督管理辦法》，“一參一控一牌”政策正式落地。這一政策在保持基金管理公司“一參一控”基礎上，適度放寬了公募持牌數量限制，為券商資管公募化轉型提供支持。并購整合中需重新審視牌照資源布局，確保符合監管要求，同時最大化牌照價值。
有效應對策略
并購前應與監管機構充分溝通，解釋并購的戰略意義和預期協同效應。針對牌照整合，應結合發展戰略進行全面規劃，對合并后可能出現的牌照重疊提前制定解決方案。涉及跨境業務的并購，應建立跨境監管協調機制，制定監管事項清單和時間表，跟蹤審批進展。
二、文化整合：融合同異塑造企業新文化
文化差異帶來的整合阻力
企業文化差異是券商并購整合中最易被低估卻影響深遠的挑戰。不同券商基于發展歷史、股東背景和管理理念，形成了獨特的文化基因，合并時文化沖突往往不可避免。典型差異表現在決策風格、風險偏好和績效導向等方面。
有效整合策略
文化整合首先需對雙方企業文化進行系統診斷，識別關鍵差異和共同點。整合必須由高層領導推動，高管團隊應率先統一理念，展現共同愿景，為員工樹立榜樣。應避免單方面文化強制輸出，通過共創方式讓員工參與新企業文化塑造，增強認同感。文化整合需要系統規劃、分階段推進，并通過各種機制持續強化。
三、業務協同：實現1+1>2的協同效應
業務整合規劃與執行難題
業務整合是實現協同效應的關鍵，但在實踐中往往面臨規劃不清、執行不力的問題。整合節奏把控難，過快可能打斷業務連續性，過慢則延遲協同效應實現；整合深度難以判斷，某些業務線適合完全整合，某些則適合保持獨立；客戶資源共享面臨障礙，客戶關系往往與業務團隊綁定，平穩過渡客戶關系是難點。
信息系統整合與數據遷移
信息系統是券商運營的神經中樞，系統整合面臨巨大技術挑戰。兩家券商的交易系統、客戶管理系統、風控系統等往往架構不同、數據標準各異，整合過程復雜且風險高。歷史上不乏系統整合失敗的案例，導致交易系統癱瘓，造成損失，引發客戶投訴和監管關注。
有效整合策略
業務整合需要科學規劃，制定詳細的整合路線圖，分階段、有重點地推進。成立業務整合領導小組，確保整合方向一致。根據業務特性和客戶敏感度，區分“快整合”、“慢整合”和“不整合”三類業務，采取差異化策略。
系統整合應采取“雙軌并行、平穩過渡”策略。前期保持兩套系統并行運行，通過數據接口實現基礎互通。設計分模塊、分批次的系統整合方案，重點系統優先整合。利用非交易時段進行系統切換，并進行充分的壓力測試和應急演練。
客戶資源整合必須確?？蛻舴詹恢袛?、體驗不下降。建立統一的客戶信息系統，實現客戶資源共享。實施客戶經理“雙向掛靠”制度，確?？蛻絷P系平穩過渡。主動告知客戶整合進展和服務變化，為高凈值客戶提供專屬服務顧問。
四、人員與組織架構調整：保障整合平穩過渡
組織架構重構的復雜性
并購后的組織架構重構涉及公司治理、業務條線、職能部門等多個層面。設計不合理可能導致決策鏈條冗長、部門職責不清、內部協作不暢等問題，影響整合效果。
高管團隊整合與繼任規劃
高管團隊整合是并購成功的關鍵因素。合并后，如何從兩家公司的管理層中選拔和組建新的領導團隊，是一項敏感而復雜的工作。不當的人事安排可能引發高管離職、團隊分裂甚至業務中斷。不少券商并購案例中出現過高管團隊整合不順的情況，導致核心管理層離職，嚴重影響業務發展。
人員優化與團隊融合
并購必然帶來人員冗余和團隊融合問題。合并后，同一業務條線或職能部門往往存在人員重疊，需要進行合理調整。同時，來自不同公司的團隊如何融合為一個高效協作的整體，也是重要挑戰。
有效整合策略
組織架構調整應遵循“穩中求變”原則，既考慮業務發展需要，又注重平穩過渡。短期內可通過擴充董事會、設立聯席負責人等過渡安排，確保雙方管理層都能參與重要決策；長期則應逐步建立更扁平化、市場化的組織結構，提高決策效率。
高管團隊整合應堅持“能力導向、適度平衡”原則，選拔最優秀的管理者領導新公司，同時兼顧雙方力量平衡。采用“功能互補”方式配置高管團隊，根據專長合理分工。制定有競爭力的高管留任激勵計劃，為未能進入新管理層的原高管提供合理過渡安排。
人員整合應秉持“穩定為主、擇優留用”原則，避免大規模裁員導致團隊動蕩。對于重疊崗位，優先通過內部調崗、自然減員等方式消化。設計差異化的人才留用策略，對核心骨干提供特殊激勵。薪酬體系整合應遵循“公平公正、逐步過渡”原則，確保員工整體收入水平不降低。
結語
證券業并購整合是一項系統工程，涉及多個維度的挑戰。成功的整合需要科學規劃、分階段推進、持續優化，才能實現預期的協同效應。行業參與者應充分認識到“合并容易整合難”的現實，在交易前就做好整合規劃，將整合視為并購的核心環節而非附屬工作。在新一輪證券業并購浪潮中，那些能夠有效應對整合挑戰的券商將脫穎而出，在行業競爭中占據優勢地位。
本版專欄文章僅代表作者個人觀點
