證券時報網
劉茜
2025-04-17 20:06
繼奈雪的茶2021年12月登陸港交所后，新茶飲行業近期密集推進上市步伐：蜜雪集團、古茗、茶百道于2025年年初陸續登陸港交所，霸王茶姬、滬上阿姨正分別推進美股和港股上市進程。
密集上市背后，新茶飲企業在資本市場卻表現出冰火兩重天的景象：奈雪的茶作為“新茶飲第一股”曾以近340億港元市值引發市場驚嘆，如今股價已跌至0.94港元(截至4月8日收盤)，約為發行價的二十分之一，市值僅剩16.03億港元；茶百道上市首日市值蒸發約70億港元，當前股價較發行價已經腰斬。形成鮮明對比的是，蜜雪集團港股IPO引發認購熱潮，上市后市值迅速突破1500億港元；古茗股價在上市一個月左右取得翻倍漲幅。
業內人士表示，在新茶飲賽道出現這種差異的背后，存在一個根本性的商業悖論——霸王茶姬、蜜雪集團和奈雪的茶等企業似乎很難同時實現規模擴張、成本控制和品牌調性這三重目標。這個“不可能三角”正成為制約新茶飲行業發展的死結。
“不可能三角” 規模、成本與調性的行業死結
加盟模式是新茶飲企業實現快速規模擴張的最有效路徑。招股書顯示，蜜雪集團門店數量從2021年底的不足2萬家擴張到2024年底超4.6萬家，古茗、滬上阿姨、茶百道等品牌在短短幾年內實現近萬家的門店網絡。這種模式的核心邏輯在于將品牌方的收入來源從終端消費者轉向加盟商，通過向加盟商出售商品和設備、收取管理費等方式實現盈利。
中國證券報記者調查發現，加盟模式看似解決了新茶飲企業規模擴張與資本周轉的問題，但在急速擴張中卻暴露出了嚴重的品控危機和加盟店盈利困境。一方面，門店數量的激增導致管理半徑超出極限，食品安全問題頻發：最高曾擁有超7000家門店的書亦燒仙草，2024年被媒體曝光更換食品效期標簽；2025年3月，蜜雪集團湖北宜昌一家加盟店被當地媒體的“3·15特別報道”曝光使用隔夜檸檬和橙子切片制作飲品，店內衛生狀況堪憂。
另一方面，過度擴張導致單店盈利水平下滑，加盟商成本回收周期變長；同品牌門店之間還會形成內卷式競爭。財報顯示，2024年，古茗單店GMV為236萬元，較上年同期的246.64萬元下降4.3%；單店日均售出杯數為384杯，上年同期為417杯。霸王茶姬在中國市場單店月均GMV由2023年四季度的57.4萬元下降至2024年四季度的45.6萬元，同比下滑20.56%。截至2024年底，茶百道門店數量增加至8395家，同比增長7.6%。然而，規模擴大并未帶來財務數據的改善，茶百道2024年營業收入為49.18億元，同比下降13.78%；凈利潤為4.72億元，同比下降58.56%。
一家外資投行分析師表示，在積極增加門店數量的同時，行業普遍面臨同店銷售增長壓力，甚至可能導致后續門店關閉。基于某茶飲企業2023年的生產狀況預測，門店生產力每下降5%，將導致加盟商的利潤水平下降約9%，公司層面凈利潤將下降6%。
以奈雪的茶、喜茶、茶顏悅色為代表的部分企業選擇了以直營模式為主的商業模式，這雖然在一定程度上保障了產品品質與品牌調性，但卻背負著沉重的成本壓力。
奈雪的茶招股書顯示，2022年，其直營門店平均投資成本預計為185萬元（標準茶飲店）和125萬元（奈雪PRO茶飲店），遠高于行業30萬-50萬元的平均水平。重資產投入直接導致了盈利困境，財報顯示，2018年至2024年，奈雪的茶7年累計虧損近62億元，被稱為新茶飲界的“虧損王”。具體來看，2024年，奈雪的茶收入為49.21億元，同比下降4.7%；經調整凈利潤由2023年度的盈利2090萬元，轉變為2024年的虧損9.19億元；經營活動所得現金凈額由2023年的8.29億元下跌75.7%至2024年的2.02億元。
根據灼識咨詢數據，截至2023年底，現制茶飲店總數達到約46.4萬家，市場高度分散且持續整合。一位咨詢界人士告訴記者，由于競爭激烈，市場趨于飽和，目前70%的奶茶/現制茶飲門店處于虧損狀態；新開門店中，開店成本平均回本周期由早期的一年內上升到一年半以上，“回本較慢的3-5年也很常見”。
在此情況下，一些加盟商選擇終止加盟關系。2024年，古茗有871家加盟商終止加盟關系，較2023年增長107%；茶百道有890家加盟店終止合作，較2023年增長305%。
低線市場“紅海”化 下沉難解行業低效內卷
隨著一二線城市市場的逐漸飽和，下沉市場成了新茶飲品牌尋求新增長點的重要途徑。
灼識咨詢數據顯示，三線及以下城市的現制茶飲店市場預計成為中國現制茶飲店市場中增長最快的細分市場，2023年至2028年復合年增長率達22.8%。
這組光鮮的數據背后卻隱藏著殘酷的現實——下沉市場并非想象中廣闊的藍海，而是正在迅速陷入低效內卷。招股書顯示，主要布局下沉市場的茶百道，因加盟商政策優惠力度加大及市場競爭加劇，公司2024年收入同比下滑13.78%至49.18億元，凈利潤同比下降58.56%至4.72億元。截至2024年底，茶百道門店總數達8395家，但閉店率攀升至11.42%。結合蜜雪集團在其招股書中的風險提示，盡管蜜雪集團通過低價策略（核心產品價格2元-8元）快速滲透下沉市場，但需持續投入供應鏈優化以應對分散化需求，公司在下沉市場仍面臨物流成本高企、品控壓力等挑戰。
“低價市場仍有局限性，比如消費者對低價敏感度高，但是品牌忠誠度有限。”某頭部券商分析師表示，對于低線市場來說，其本身可承載的門店數量有限，但這些區域對于下沉品牌效應的構建卻具備較強的作用，因此下沉市場的戰略、打法、針對性將變得非常重要。
頭部品牌通過高頻次降價策略搶占市場份額，導致行業價格戰不斷升級。定調高端品牌的奈雪的茶曾推出“周周9.9元”活動，鮮果茶系列價格下探至9元區間；甜啦啦推出8元鮮奶茶系列，直接沖擊中低端市場；CoCo都可推出9.9元單次卡，進一步拉低消費門檻。4月8日，記者在北京槐房萬達廣場奈雪的茶門店內掃碼下單發現，一杯名為“森林觀音”的標準杯現制純茶僅需9元，疊加新用戶優惠后，實際只需支付4元；在斜對面的星巴克店內，一杯泡袋茶則需要25元以上。
一位北京的基金經理表示，2024年，新茶飲行業經過激烈的價格戰，主流品牌產品均價從15元-20元降至10元-15元，行業平均利潤率從2023年的21.4%降至2024年的14.7%，中小品牌增收不增利，部分企業虧損，有近1.5萬家門店閉店。
記者調查發現，為爭奪加盟商資源，一些新茶飲品牌通過金融工具吸引加盟投資、加速渠道擴張。
古茗首年開店成本降至23萬元，其中部分設備費用（如平冷、制冰機等）采用分期支付方式，首期僅需支付3萬元，剩余款項分12-24期返還。新加盟商可享受至少1年免加盟費期，盈利不佳者可申請延期6個月支付，老加盟商在同商圈開新店直接減免8.88萬元加盟費。該政策將加盟費分攤至3年收取（第13、19、25個月分別支付2.5萬元、4.88萬元、2.5萬元），與門店存活率直接掛鉤。截至2024年底，古茗應收賬款余額達到2.91億元，同比增長315.71%；資產負債率為69.28%。
更深層的擴張瓶頸在于產品架構的趨同。2024年9月，喜茶發布內部信表示，趨同的產品與品牌正持續消耗著用戶對茶飲產品和品牌的熱情。記者注意到，無論是喜茶的“多肉葡萄”、奈雪的“霸氣玉油柑”，還是茶百道的“楊枝甘露”，新茶飲行業主力產品結構都圍繞“茶底+水果/奶蓋+小料”展開。即使是主打中式茶的霸王茶姬，其核心產品“伯牙絕弦”也未能完全跳出這一框架。
上述頭部券商分析師表示，新茶飲市場競爭因同質化加劇，產品研發門檻低、各品牌SKU重復率高導致各家持續加碼營銷補貼，擠兌利潤空間。此外，同質化產品難以滿足消費者的多樣化需求，導致消費者對新茶飲品牌的滿意度和忠誠度下降，這將進一步影響品牌的市場份額和長期發展。
數據顯示，2024年，奈雪的茶推廣費用同比增長48%，占集團收益率從前一年的3.2%上升至5%；茶百道、古茗2024年分銷及銷售費用同比分別增長202%、42%。
中信建投基金研究員崔曉雯表示，每家企業產品過于相似，使得企業陷入低價競爭，導致行業整體利潤率承壓，影響企業發展速度。此外，產品同質化會削弱消費者對于品牌的辨識度和黏性，消費者短期嘗鮮需求難以轉化為長期復購。
“壓力型出海”
恐難打破本地化瓶頸
國內市場競爭日趨激烈，出海自然成了新茶飲品牌的戰略選擇。2023年被稱為新茶飲行業出海的爆發年，蜜雪集團、喜茶、霸王茶姬等品牌集體出海。目前，蜜雪集團已進入老撾、新加坡、馬來西亞、菲律賓、柬埔寨、日本等市場；茶百道一年內出海五國，在韓國開設的分店表現超出預期；霸王茶姬更是將出海作為核心戰略，品牌使命直接定為“以東方茶，會世界友”。
然而，這些出海行動面臨著一個根本性挑戰：中國茶飲能否克服文化折扣，實現真正的全球化？
“挑戰主要來自三方面。”上述頭部券商分析師表示，“首先，飲食習慣差異使茶飲的接受度受限，除東南亞華裔群體外，其他地區消費者對奶茶的消費頻率遠低于咖啡；其次，供應鏈重構增加了經營成本，蜜雪集團雖然從國內運輸主要原料，但冷鏈物流和關稅成本上升的風險大幅增加；最后，品牌認知度需要長期建設，在國際市場上，中國茶飲品牌仍屬陌生面孔，需要持續營銷投入。”
一位博主曬出的喜茶新加坡店視頻顯示，其客流量與國內大相徑庭，店內十分冷清，反映出海外擴張的實際挑戰。
很多國內企業將自身對標星巴克，但與星巴克的全球化路徑相比，中國茶飲品牌缺乏文化普適性支撐。一名消費行業研究員告訴記者，新茶飲企業的出海大多仍是“中國模式”的簡單復制，而非針對當地市場的深度創新，這種“輕本地化”策略可能限制其長期發展。他認為，更本質的問題在于，星巴克全球化是成熟市場的自然延伸，而中國茶飲出海更多是國內內卷的壓力轉移。蜜雪集團在東南亞的拓展、霸王茶姬計劃中的全球布局，其驅動力很大程度上源于對國內增長放緩的焦慮，而非對海外市場的充分理解和戰略布局。這種“壓力型出海”可能缺乏長期耐心和深度本地化，難以實現真正的全球化。
此外，與星巴克的全球化路徑相比，國內茶飲企業的發展路徑和核心壁壘仍存差異。崔曉雯認為，星巴克通過將咖啡消費與高端生活方式綁定，核心在于商務場景的剛需性，同時全球供應鏈體系支撐了高標準化與快速復制能力，品牌優勢得以體現。而新茶飲品牌更多依賴于休閑場景，場景可替代性相對更強，供應鏈復雜度也更高。
上海某食品飲料企業出海研究人士告訴記者，星巴克的全球化成功建立在三個基礎上：一是咖啡文化的普適性，咖啡在全球多數文化中已有消費基礎，星巴克只需做口味本地化而非品類教育；二是消費場景的標準化，從意式咖啡吧獲得靈感，星巴克創造了全球統一的“第三空間”體驗；三是供應鏈的全球布局，通過全球咖啡豆采購和本地化生產相結合，解決了物流難題。
相比之下，上述人士認為，中國茶飲出海的挑戰更為嚴峻：首先，奶茶在多數文化中屬于小眾消費品，需要大量市場教育；其次，新茶飲的制作復雜度遠高于咖啡，原料種類繁多，難以完全本地化生產；最后，中國茶文化雖有魅力，但對多數外國人來說認知門檻較高，海外奶茶店的主要消費人群依舊是亞洲人。
